生鲜电商之困：“烧”不出来的效率和成本
发表于 2017-04-19 15:21:02
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2015年，线下水果超市果多美CEO张云根，敏锐地察觉到了生鲜电商的来势汹汹。
在他的记忆中，一米鲜、爱鲜蜂等生鲜电商几乎只用了半个月，就疯狂地席卷了整个北京城。果多美创立六年来所积累的销售规模，在短短几个月内，就被这些新兴企业一举破掉。更令张云根有些隐隐担忧的是，其背后的推手——资本，不在乎盈利，只求在短时间内把市场铺开。背后撬动千亿资金的疯狂，让实体店难以望其项背。
但没想到，在随后的一年里，生鲜电商却陷入了有史以来的最低谷。年初，著名电商人士鲁振旺发表《放弃生鲜电商，很艰难，但我还能怎么做？》一文；3月生鲜电商美味七七倒闭；7月爱鲜蜂裁员收缩……来自中国农业生鲜电商发展论坛的一组数据显示：全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。
与此形成鲜明对比的是，果多美仅在2017年1月份，便创造了2016年全年利润的70%。不仅如此，其母公司百果园集团还一举收购了生鲜电商一米鲜。
被誉为“线上最后一片蓝海”的生鲜领域，怎会出现如此巨大的反差？
B2B果乐乐创始人陈功伟一语道破：与传统渠道相比，生鲜电商中间所经过的流通环节和迁移成本，一个都不会减少，反而还多出了几项额外的成本！
冷静下来的生鲜电商，在新零售的趋势下，出路究竟在哪儿？
“产地直采”的误区
生鲜电商陷入的艰难境地，其个中滋味，恐怕只有在里面摸爬滚打的人，才能道出一二。
和陈功伟有着类似感受的，还有前沱沱工社CEO杜非。“你以为真能把供应链从七个变为两个？当年沱沱工社做原产地直采，后来扛不住了！即使在原产地选完之后，怎么运出来？不是批量化，仍然需要依靠传统的小规模方式来运作。该少的环节一个都不能少！”原产地直采的试错，让杜非对生鲜电商有了更加深刻的认识。
而陈功伟曾仔细算过一笔账：
以河北保定的水蜜桃为例，从凌晨4点开始采摘，下午2点采摘完毕发车，如果走传统渠道，这批水蜜桃在当天晚上到达新发地，第二天一早便能送到北京各个超市、农贸市场。如果是生鲜电商，同样一批水蜜桃，送到北京后入库、拍照上传、推广，真正产生订单的时间可能在第二天上午，然后经过分拣、到达分仓时已经是中午12点。用户最早能收到商品的时间是当天下午。可见在效率上，生鲜电商并不占优势。
事实上，果多美早就已经发现了这个“秘密”，抛弃产地直采，而直接通过经销商组织货源。在张云根看来，除了效率之外，常年采购水果的经销商比超市采购更懂选品。这种做法不仅缩短了时间，同时不需要仓库，省去建仓成本，而且更能适应小规模快速采购的需求。
虽然“产地直采”看起来是大家都争的香饽饽。但事实上，是一个不折不扣的伪命题。
生鲜电商的四个成本
不仅如此，低效率的背后，反而生鲜电商需要承担额外的成本。“你看那些生鲜电商，都在仓库里提着篮子跑，一会儿这边拿些肉，那边拿些鸡蛋，但是要放在超市呢？就是消费者自己来完成。”陈功伟反复提到这个细节。
他认真研究过，生鲜电商与传统渠道相比，多出四个成本。
第一，推广成本
陈功伟此前做过互联网广告，那时候他就发现，在所有行业中，订单转化率最高的是服装业5%，最低的是生鲜0.2%。这就意味着，生鲜的推广成本是服装的25倍！
为什么生鲜的线上转化率如此之低？在他看来，首先，线下生鲜发展充分。在国家政策扶持下，菜市场、农贸市场、超市等遍布居民社区。果乐乐所在的新发地批发市场，每天有四万辆运输车进出于此。其次，生鲜的消费需求天然存在，本身不需要外界推动，且受到经济周期影响并不明显。
第二，仓库成本
“有一个错误的选手，把大家都带到坑里了。”陈功伟指的是京东。在他看来，京东大规模建仓的模式并不适用于生鲜行业。
生鲜行业其特殊性在于：首先，农产品是高速流通的行业，通常来说一天一周转，基本是“零库存”。所以，在传统渠道没有“仓储”这一说。经销商长年累月沉淀下来的经验，已经能够保证货品基本实现供需平衡。其次，生鲜强调高周转率而非采购数量和规模。农产品的特殊性，在于产量的不确定性，且损耗高。最后，冷库成本高。陈功伟算过，每一平方米冷库的成本比写字楼要高。这都决定了大规模建仓在生鲜领域行不通。
第三，包装成本
所有的生鲜电商，发物流前必须经过严格的包装。但是在超市、水果蔬菜店只需要一个塑料袋。以最小的七号邮政纸箱为例，其成本价在三元左右。有一个著名生鲜电商就曾为此吃过亏。此前，某种水果是按10公斤/箱、单价200元销售的。后来，随着用户量的增加，他们希望通过降低客单价，提高单价来提升整体销售额，于是推出了5公斤/箱、单价148元的产品。
但后来亏了。究其原因，这种做法无意间使得成本大幅度上升。陈功伟分析，首先是推广成本翻了一倍，以前需要10万人下单，现在需要20万人。其次是物流成本。虽然5公斤和10公斤的包装差别不大，但物流配送从10万次增长到20万次，而单次的成本并不会随着业务量的变化而变化。
第四，人工成本
人们在逛传统零售店、超市时，通常是根据自己的需求来选商品。但是，在线上，用户只需要点击几次鼠标，就能在家坐等收货。然而，这背后的大量工作实际上是需要生鲜电商独自去完成的。消费者体验到的前端便利性，通常需要后端付出极大的成本。
要用户体验，还是要控成本？
同时，一个值得探讨的问题是：在互联网极速膨胀的过去几年里，大家对极致用户体验的追求，成为理所当然。这当然是一种进步。但是，因为资本的推波助澜，尤其是互联网企业，开始兴起一股“烧钱”的妖风。这意味着为了满足用户需求，可以完全忽视成本。商业从来都是在成本和用户价值中寻找平衡点，零售业也正是如此。
“有时候自己停下来想一想，我们需要那么多便捷的东西吗？为什么一定要今天买东西明天就收到呢？”杜非也开始在反思这个问题。反观多少生鲜电商是因为烧钱太厉害，忽视成本，而活不下去的？
回头看传统零售，这比线上企业“抠门”得多。在张云根看来，企业除了满足消费者需求之外，更要善于管理消费者需求。“消费者过度的需求可能导致成本的增加”。
果多美的成本意识，体现其在经营策略上——不让挑，不让尝，目的是以杜绝因客户挑选而造成的不必要损耗。此举被很多人评价为“反人类”，但其带来的好处也十分明显——果多美的损耗率被控制在了1.8，这是什么概念？如果有人能宣称把损耗做到8个点以下，就已经非常了不起。一个250平方米的果多美门店，平均每天会迎接3000客人。其水果类产品的周转率大约为每月28-29次。这意味着，果多美的水果几乎能够实现“日清”。
但果多美并不是一味的对消费者强势。品质保证是基础，张云根借此希望和消费者达成一种共识：果多美提供的是高品质水果，而不是被挑剩下的。
在杜非看来，实体店最大的好处是需求聚焦，不像互联网一样提供给人们无限制、无止境的产品和服务。在线下，某一特定地理位置的人群，通常有固定的选择偏好，商家为其提供的产品越多，意味着所付出的成本就越大，互联网企业看似省去了店铺成本，但是每一个多出的页面，每一个点击都意味着成本。“成本高，就意味着利润低。无论对于哪类企业，判断的核心标准是挣钱，先挣一块钱，就说明你找到了持续挣一块钱的方法。”杜非说。
当然，实体店在节省成本上有其独特优势，无可替代。但是，无论是电商还是实体店，都应该利用其渠道优势，从成本的角度出发，善于管理用户需求，而非一味满足。
生鲜电商是个伪命题？
以上诸多事实都印证了一个结论：生鲜电商是个彻底的伪命题。仅从成本上说，因为其行业特殊性，陈功伟几乎给面向C端用户的生鲜电商判了“死刑”，但仍有优化空间。只要具备成本意识，零售的每一个节点其实都有降低成本的方法。
他给生鲜电商提了几点建议：
第一，精简包装。例如：要求经销商供货时，就提供简单包装。包装提供者一定是生产方。
第二，提供有限服务。例如：很多生鲜电商开始自提货服务。
第三，用工具、系统代替人工。例如：以最近很火的盒马生鲜为例，其通过技术解放了人力。陈功伟专门去观察过，在盒马鲜生的楼顶上，有一个运送食物的轨道。店员在做商品分拣时，人不动，而轨道根据系统的算法进行移动，例如到A区拿一块肉，到B区取一盒鸡蛋。此外，还有店内专门的自助打包机。当然，亚马逊的无人实体店更酷，可以实现自动结算。
在意识到生鲜电商存在的诸多问题后，陈功伟另辟蹊径，从上游供应链切入，创立了B2B生鲜电商平台果乐乐，为全国8000家水果店提供货源。果乐乐整合所有订单，集中向驻扎在新发地的上游供应商采购，然后再配送给客户。事实上，果乐乐还是属于一个“二道贩子”。
对此，杜非的观点是：从业者可以用互联网给农业做加持，提升某一个环节的效率。因为传统零售业存在的很多环节，是经过沉淀和验证的，不会一下子被砍掉。
而张云根带领的果多美，在经过了一轮生鲜电商的冲击之后，也开始发生了一些显著的变化。果多美历史上的成功之处，恰巧在于其把握了零售业的核心，即高周转率。但在互联网的冲击下，这一制胜法宝的瓶颈开始显现。果多美面临的困境是：单纯追求高周转率，强化高增长，却在一度忽视消费者需求。
而反观互联网，张云根感叹：“互联网对水果的诠释太充分了！”“互联网把单品做到极致！”2016年，张云根开始有意识强化“好吃”。其后有两个含义：一是借鉴互联网的爆品思维，二是抛弃薄利多销的思路。果多美相继引入了南水梨、澳柑、菠萝蜜。张云根希望消费者来果多美的原因，不是图便宜，而是冲着水果好吃。张云根坚信：真正的新零售，一定不可能是大而全的，而是相对专业、精致、便利的。
而如今，杜非也已经有了新的事业百诚源——致力于解决农产品上行问题，挖掘、塑造、推广各区县的优秀农产品。他好像并不担心生鲜电商当前陷入的困境，“事实上，这些年互联网人才和传统零售业对对方的学习了解都在增强，由此产生的敬畏感会加速线上线下的融合。”
