发表于 2017-03-28 07:46:53
鲜先网导读:生鲜的发展进入了全新的时代,谁找到了核心制胜方法,谁就能享受这个时代的红利!
十几年前,生鲜只是超市中用来产生“香气”、吸引客流的一个品类,零售商其实并不关心生鲜该怎么做,真正关心这件事情的是被我们称为联营厂家的那部分人。那时候所有人都在说生鲜是超市的人气发动机、超市是综合商业的人气发动机。但是直接做生鲜背后的专业度不是每个企业都具备的,损耗的难以控制也是几乎每个企业都担心的。还有很重要一点,做生鲜尤其是做好全品类生鲜,需要有大量专属性很强的资产投入。所以引入联营厂家就成了那个时候大家的普遍选择。
后来,大家慢慢发现,随着百姓生活水平提高、电商崛起,80、90后成为消费主力等诸多外部因素的变化,生鲜越来越成为超市的核心竞争力。将其掌握在别人的手中,不仅价格和品质无法控制,更为重要的是,零售商最基本的买和卖的能力在逐步丧失。从那时起,很多超市开始将生鲜收归自营。与此同时,如烘焙、果蔬、熟食以及类生鲜休闲零食等原来“寄居”于超市的各个生鲜细分品类,开始以品类专营店的方式出现在大街小巷,并逐步发展成规模。
当生鲜从一个吸引客流的品类升华成一个行业后,所有人都在重新定位,并从不同的视角去思考生鲜到底应该怎么做?
当生鲜只是一个品类时,我们讨论的范围脱离不了品类规划、布局陈列、定价、订货以及损耗控制等等。但如果今天我们站在整个生鲜行业的高度去看问题,就不能只从经营层面去考虑了。因为我们面对的问题不是如何经营生鲜这个品类,而是如何经营生鲜这个行业。
由此出发,要做的事情可以概括为一句话---“俯下身、抬起头”。
俯下身,是我们要清零自己回归到生鲜经营的本源去思考。如何做好生鲜?对于农贸市场的摊贩或者路边的夫妻店而言,只要两口子肯付出,养家糊口、小有盈余是不成问题的。但从1家店变成10家店、100家店,开始走上企业化、连锁化经营时,盈利往往成为大问题。
按说从小到大,资本雄厚了、人才聚集了、网点也铺开了,应该赚的更多才是。为什么盈利能力反而下降了?是夫妻店掌握了我们掌握不了的秘诀吗?
当然不是,而是我们没有办法将夫妻店具备的核心能力形成企业体系化、结构化的能力。
那么夫妻店的核心能力是什么?让我们一起来分析一下。
首先,定价能力。这既包括了老婆在摊位上灵活的根据商品的品质、鲜度随时调整售卖价格,又包括老公从批市采购回来以后,及时有效的将批市行情传达给老婆,结合周围竞争定出合理的基础价格。
其次,订货能力,“营采”之间沟通高效。每天店里什么好卖、什么不好卖,什么商品要多少,老婆都能精准把控,并且将信息及时反馈给外出采货的老公。
最后,也最为重要的是,损耗控制的能力。这种能力一方面指贯穿采买、运输、销售等整个经营过程的主人翁精神;另一方面指老公、老婆之间直接、快速、高效的沟通协作流程、合理的订货和灵活的分等分级定价。
科学定价、合理订货、精细控损,门店经营过程中把握住这三个关键点就把握住了生鲜盈利的核心能力。
抬起头,我们要从生鲜行业的全局视角出发去思考。所谓全局就不仅仅是零售端,而是整个供应链。可能从来没有哪个商品的经营需要考虑整个供应链。但是生鲜,不,更准确的说是农产品,因其行业、商品、流通等环节的特点,决定了要做好生鲜、做好农产品这门生意,就必须要延伸我们的视角。
“农,天下之本,助天地以生衣食者”,农业的重要性不言而喻。改革开放四十年来,各行各业都发生了深刻变化,而唯独农业,却依然没有摆脱落后的生产流通模式。
在传统流通过程中,有两个至关重要的角色:批发市场和农贸市场。然而在未来的3-5年,将会出现两种变化:一方面,农贸市场将逐步被超市以及各种生鲜品类专营店所取代,经营者和消费者都呈现年轻化趋势;另一方面,各地批发市场正在或者已经完成由国有控股到民营控股的改变,并且为了服务城市发展,逐步向外迁移。而批市外迁必然带来的是其原有的交易职能的弱化,在一个时间段内,物流中转和仓储职能将被继续保留和强化。
这种变化意味着什么?一方面,对于处在生鲜产业链末端的小型零售经营者(夫妻店、小连锁等)以及生鲜产品的企业级客户(餐厅、食堂等)而言,直接去批市采购,从成本和效率的角度来看,都不是最佳选择。尤其对于80、90后的经营者而言,像父辈们那样凌晨3、4点钟去批市进货,将成为不可能完成的任务。所以,在批市外迁和终端经营者改变的双重作用下,生鲜城市配送商的出现也就不足为奇。另一方面,对于具备一定规模的生鲜零售企业而言,最大的核心竞争力将不再仅仅是零售,而是集采集、配送于一体的复合能力。
也就是说,基于农产品流通的“新变化”,零售和分销未来一定是分不开的。根据笔者近几年在行业中的观察,目前从事生鲜农产品零售行业,且具备一定规模的,无一例外是零售分销一体化或者说是在做着整合农产品供应链的事情。
总的来说,大概分为三类企业:一类是从传统零售而来或者直接进入农产品零售行业,随着规模扩大慢慢开始向区域农产品分销企业发展。比如长沙绿叶水果,拥有214家零售门店,同时在经营当地批市的档口生意,在长沙市区又开出数家面向中小水果店的批发店;一类是从贸易流通切入零售,他们当中有的是农产品品牌商、贸易商,有的原来是批发市场的管理公司,在上游具有非常大的优势。比如地利集团,原本是一家集种植、贸易的企业,是国内多家一级批发市场的控股股东。通过收购合作等方式在东北完成近200家门店、近百亿零售规模的布局;还有一类是互联网企业,一直以来电商在其他领域风声水起,传统零售商一片风声鹤唳,但是在生鲜农产品领域一直无法取得真正的突破。
最近马云提出新零售概念后,阿里入股三江成立盒马鲜生,京东也开始和线下生鲜门店开始合作。我们能看到的是互联网企业将很多新概念、新技术引进到实体零售门店中,但是我们没有看到的是他们背后实际也在进行供应链资源的整合。这三类企业最终的目标不仅仅是要成为生鲜零售龙头企业,而是要基于一个区域或者一个品类打造农产品供应链体系,并成为这一农产品供应链体系的核心企业。
长久以来,国内农产品供应链各个环节之间不能形成信息的有效互通,加上农产品非标准化、供求环节多、交易不透明等特点,造成了供应链脆弱、农产品供应周期性失衡、交易双方互信基础差、行业整体损耗大、供应链资源浪费、产品流转集中度低等等一系列的问题。这些问题一方面推高了行业整体流通成本,也客观上造成了生鲜零售不是仅仅做好店面销售管理就可以实现持续盈利的特点。所以只有实现了零售、贸易环节自下而上的信息流畅通,才有可能建立起高效、稳定、低成本的社会化农产品供应链体系。而这无论对于生鲜零售龙头企业、夫妻店还是贸易商、品牌商、种植基地都是共赢、多赢的事情。
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